Pour les leaders en santé mondiale et en développement international, le contexte est en pleine mutation depuis plusieurs années déjà. Les modèles de financement changent, les rapports de pouvoir sont remis en question, la confiance du public s’effrite et les outils sur lesquels les organisations s’appuyaient sont de moins en moins adaptés à la réalité d’aujourd’hui.
Rachel Logel Carmichael et Thomas Jepson-Lay ont consacré une grande partie de leur carrière à évoluer dans ce type de transition. Leur expérience dans l’aide humanitaire, au sein d’ONG internationales et de systèmes mondiaux complexes, les pousse à la même conclusion : les leaders doivent désormais composer avec de nouvelles conditions, sans avoir le temps de repenser leurs façons de faire.
Face à cette situation, ils ont mis sur pied Leadership Dialogues, un programme par cohorte qui ne cherche pas à former les leaders, mais à leur offrir ce qui, selon plusieurs, leur manque : du temps pour réfléchir, un apprentissage structuré et le soutien de leurs pairs pour les aider à redéfinir leur conception du leadership.
Rachel Logel Carmichael commence sa carrière en aide humanitaire internationale avec des missions en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie. Pendant plus de vingt ans, elle alterne entre interventions d’urgence, contextes fragiles et postes de haute direction au sein d’organisations de toutes tailles, allant de petits groupes communautaires à certaines des plus grandes ONG internationales au monde.
« Cela m’a permis de voir comment, selon les cultures, on prend des décisions, on exerce le leadership et on se représente le monde, nous explique-t-elle. Cette prise de conscience a complètement changé ma façon de comprendre l’engagement des gens, tant sur le plan personnel que professionnel. »
Les situations d’urgence, où tout va très vite, l’obligent à constamment s’adapter. Elles lui permettent aussi de mieux comprendre comment la culture organisationnelle, l’allocation des ressources et les dynamiques de pouvoir influencent, souvent subtilement, le leadership.
Aujourd’hui, Rachel travaille comme consultante spécialisée en stratégie et en changement organisationnel. Elle aide des organisations fondées sur des valeurs à composer avec l’incertitude. « Le contexte actuel, marqué par de nombreux changements et une énorme pression, peut être difficile à vivre, mais il nous offre également la possibilité de nous redéfinir en tant que personne et en tant que leader. »
Thomas Jepson-Lay suit un parcours parallèle et tout aussi formateur. Il commence sa carrière en travaillant dans des contextes de crises humanitaires soudaines un peu partout dans le monde, d’abord comme photographe, puis comme chef d’équipe en intervention d’urgence. Aujourd’hui établi au Royaume-Uni, il a passé les 14 dernières années sur le terrain, notamment en Afrique de l’Est et dans d’autres contextes de crise, dont le Soudan du Sud au début de la guerre civile en 2013.
« Cette expérience a été marquante pour plusieurs d’entre nous. J’ai fait un épuisement professionnel et ma santé mentale en a souffert. » Plutôt que de voir dans cette expérience un échec personnel, Thomas y voit un signal d’alerte : celui des limites des modèles de leadership et de fonctionnement qui dominent dans les systèmes humanitaires soumis à une pression constante.
Après son passage au Soudan du Sud, Thomas se joint à Aide à l’enfance, d’abord pour appuyer les interventions de prévention de la famine en Somalie, puis dans des rôles de leadership régionaux en Afrique de l’Est et en Afrique du Sud. C’est là que sa conception du leadership commence à changer. Plutôt que d’imposer une direction centralisée, il privilégie une approche attentive aux dynamiques locales, aux relations d’influence et aux écosystèmes en place. Il met aussi l’accent sur les résultats concrets à long terme, plutôt que sur la simple exécution de tâches. Cette approche se révèle essentielle pour gérer des interventions complexes dans plusieurs pays, où aucun modèle unique ne peut convenir à tous les contextes.
« Avec le temps, mon rôle a évolué vers le développement du leadership, la stratégie organisationnelle et le coaching, nous explique-t-il. J’aide les leaders à analyser les systèmes, à élaborer des stratégies adaptées à leur contexte et à faire face à l’incertitude sans recourir à des solutions rigides. J’ai compris que les solutions ne sont jamais toutes faites, mais qu’elles émergent des personnes et de l’écosystème dans lequel elles évoluent. »
Dans leur travail de consultation, Rachel et Thomas remarquent que les mêmes thèmes reviennent sans cesse dans leurs conversations avec les leaders d’organisations à but non lucratif.
« On voit émerger des constantes, observe Rachel. Les leaders doivent composer avec une diversité croissante de perspectives, avec l’évolution des rapports de pouvoir et avec de nouvelles attentes de la part de leurs équipes. Ce qui a changé, ce n’est pas seulement le contexte externe, mais aussi la nature des enjeux auxquels ils sont confrontés. Plusieurs de ces défis n’ont pas de solution claire, ce qui pousse les organisations fondées sur des valeurs à repenser la manière dont elles se positionnent dans le monde. »
Thomas est plus direct : « De façon générale, les gens savent très bien que ce qui les a menés jusqu’ici ne leur servira pas nécessairement pour la suite. » Les leaders sont en quête de nouvelles approches, mais ils subissent aussi une forte pression pour trouver des solutions rapides. Selon Thomas, cette tension les pousse souvent à revenir à des modèles de leadership bien ancrés face à l’incertitude.
« Il s’agit d’une stratégie d’adaptation psychologique, nous explique-t-il. L’incertitude est perçue comme une menace, alors on revient à ce qui nous semblait sécurisant autrefois, même si cela ne fonctionne plus. »
Parallèlement, plusieurs leaders parlent d’un sentiment d’isolement. Ils n’ont pas toujours la possibilité de s’exprimer librement avec leur équipe, ni même avec des personnes qui travaillent dans d’autres domaines. Dans bien des contextes professionnels, on met surtout l’accent sur l’analyse des problèmes, plutôt que sur les pistes d’action concrètes.
« Ce qu’on entend constamment, c’est que les leaders n’ont pas vraiment d’espace pour prendre du recul. Ils ont besoin d’un cadre qui leur permet non seulement de nommer les défis, mais aussi d’y faire face », nous dit Rachel.
C’est précisément pour répondre à ce besoin que Leadership Dialogues a été conçu. Plutôt qu’une formation traditionnelle, le programme propose un parcours de six semaines en cohorte, structuré autour de séances de 90 minutes axées sur la réflexion, le dialogue et la mise en pratique. L’objectif n’est pas d’enseigner des réponses toutes faites, mais d’amener les participant·es à examiner comment leur propre conception du leadership s’est construite et dans quelle mesure elle devra peut-être évoluer.
« Tout part de soi, explique Thomas. Il s’agit de comprendre son propre style de leadership et ce qui l’a influencé, d’identifier ses biais et ses angles morts, puis de réfléchir à l’évolution nécessaire face aux dynamiques actuelles. »
À partir de là, les participant·es explorent comment le leadership se manifeste dans la relation à l’autre, en particulier dans des systèmes complexes fondés sur le partenariat, le partage du pouvoir et l’interdépendance. Le programme offre aussi des occasions de mettre en pratique de nouvelles approches à travers des mises en situation inspirées de cas réels.
L’un des aspects clés du programme est le travail en cohorte. « Nous avons voulu éviter la formule du simple cours magistral, nous dit Rachel. Le parcours de six semaines suit une structure claire, chaque semaine étant consacrée à un thème précis, mais l’apprentissage vient surtout des échanges entre pairs confrontés à des réalités semblables. »
Cet apprentissage mutuel contribue aussi à briser l’isolement dont parlent de nombreux leaders. « Le programme est conçu pour des personnes qui reconnaissent avoir besoin de soutien pour faire évoluer leur façon de penser et qui souhaitent entreprendre ce changement aux côtés de leurs pairs », poursuit-elle.
Il est important de souligner que le programme ne cherche pas à imposer un résultat unique. « Pour certaines personnes, la réflexion peut avoir un effet rassurant, explique Rachel. Elles prennent conscience qu’elles ne sont pas dans l’erreur, mais qu’elles adoptent simplement une forme de leadership que le système n’encourage pas nécessairement. » Pour d’autres, le processus peut amorcer un grand changement. « Chaque parcours est différent, ajoute-t-elle. C’est pourquoi nous ne fixons pas à l’avance le résultat attendu. »
Rachel et Thomas portent tous deux un regard lucide sur le contexte général dans lequel évoluent les leaders, en particulier dans les secteurs de la santé mondiale et du développement international.
Les modèles d’aide actuels proviennent de normes mondiales établies après la Seconde Guerre mondiale et la guerre froide : multilatéralisme, institutions occidentales et mécanismes de financement relativement stables. Cette structure a permis de professionnaliser le secteur et de sauver d’innombrables vies. Toutefois, selon Thomas, « ce monde est en train de changer. Les budgets de l’aide au développement officielle sont réduits, les institutions internationales sont remises en question et le pouvoir se fragmente. »
Parallèlement, les missions fondamentales de nombreuses organisations, qu’il s’agisse de promouvoir la santé, les droits ou la dignité, n’ont jamais été aussi pertinentes. « La question n’est pas de savoir si la cause a encore du sens, ajoute-t-il. Il s’agit plutôt de comprendre comment la faire avancer dans un contexte désormais chaotique. »
Rachel insiste sur un autre élément fondamental : la justice. « On reconnaît de plus en plus les voix qui ont été exclues de ces systèmes, dit-elle. Localisation, redistribution du pouvoir, place centrale accordée à ces voix. On cherche encore à comprendre ce que cela signifie concrètement, dans la pratique. » Pour les leaders, cela signifie composer non seulement avec des pressions financières et politiques, mais aussi avec des enjeux moraux et relationnels. « Il ne s’agit pas d’un seul défi, mais de la convergence de nombreux défis. »
Lorsqu’on lui demande ce qui nourrit l’espoir dans un contexte aussi difficile, Thomas répond sans hésiter : « Les gens. Les valeurs n’ont pas disparu. »
Alors que les structures familières se transforment, il y voit une occasion de redéfinir l’humanitarisme et la solidarité mondiale, non plus comme des responsabilités institutionnelles, mais comme des engagements portés par des personnes qui défendent la justice, la dignité et le soin, même lorsque les systèmes se transforment.
Pour Rachel, l’espoir passe par une meilleure représentation : « J’espère qu’on verra émerger de nouvelles voix capables de faire évoluer le regard collectif. Des voix qui bousculent les cadres dominants et font émerger une vision plus inclusive. »
Rachel et Thomas tiennent à préciser que Leadership Dialogues ne prétend pas résoudre tous les enjeux du secteur. Toutefois, le programme offre ce qui manque à de nombreux leaders : un espace structuré pour faire une pause, réfléchir avec lucidité à leur façon de diriger et avancer avec plus de clarté et d’intention, ensemble.
Plusieurs cohortes de Leadership Dialoguesvont démarrer en 2026. La première débutera le 26 février et la deuxième le 29 avril. Les inscriptions sont en cours. Pour en savoir plus sur le programme, les dates ou les modalités d’inscription, vous pouvez contacter Rachel et Thomas par courriel.
Rachel : [email protected]
Thomas : [email protected]
